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10招规避海外并购风险  

2010-02-22 15:48:50|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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很多跨国联盟最后都走向了失败

■ 文 / 谢祖墀  博斯公司大中华区董事长

中国企业进行海外并购的案例每年都在递增,并购规模也在逐步扩大。跨国并购已成为中国企业提高竞争能力和进军海外市场的重要手段。越来越多的中国企业,开始通过跨国并购来实施自己的战略目标。

全球金融危机为中国的汽车厂商提供了诱人的机会,用并购的方式可以弥补本土公司在技术和能力上的不足。因此,许多中国汽车厂商纷纷利用跨国并购提高竞争能力和进军海外市场,大大缩短了中国车企全球化的时间。2009年岁末,福特汽车公司与吉利控股集团有限公司就收购其旗下的沃尔沃轿车公司的绝大部分条款达成协议。最后的协议可能将在2010年3月31日前签订,并于6月30日前完成收购。据称,吉利公司给出了约20亿美元的收购价,这连福特公司10年前收购沃尔沃价格的三分之一都不到。

高失败率中的5大风险

虽然采取跨国并购这种方式实现跨越式增长相对比较容易,但也有难以评估的风险。很多跨国联盟最后都走向了失败。上汽对韩国双龙轿车的收购以文化差异而整合失败;戴姆勒—奔驰和克莱斯勒汽车9年间的合作在2007年瓦解,则主要是因为对产品、品牌、商业模型和管理架构都有不可调和的理念矛盾。所有的合作都要基于全面的风险评估和缜密的收购后的整合计划。中国汽车企业海外并购,有可能会面临着以下导致高失败率的风险:
缺乏协同效应:在目标市场和消费群体中只进行有限的互补;在分享资源/技术能力上有复杂性;在全球化的销售中开发共同的新理念和产品平台有难度。

政治/法律风险:有来自反托拉斯限制和国内政府的严格审计;公众和其他利益相关者,尤其是那些与被收购公司有根深蒂固联系的人可能会存有潜在的抵制;当涉及军火交易时会遭到国家安全部门的潜在拒绝。

财务风险:交易过程中对资金的需求;伴随产量和员工数增长而追加的成本。

运作风险:国际管理运作经验的缺失;没有办法与收购的公司实现一体化。

文化风险:由不同的语言、文化、价值观产生的矛盾;由沟通不够而产生的误会和失败;成功预见这些结果和对资产合并后的规划将提高成功的比率,并保证在新的伙伴关系中实现技术的完全转化。

此外,在国际收购中,专家的缺失和合并后的整合是中国汽车厂商要面临的另一主要的障碍。

规避风险的10条准则

要想成功的整合,首先需要首席执行官的领导力和早期参与。其次,管理层应当关注并应用10条明确而行之有效的准则:需有明确的战略意图;应调动多方利益相关者的积极性;成立一个新公司,为企业短期和长期的发展建立整合的组织、流程和基础设施计划;确定并获取合适的短期/中期协同效应;建设充满活力的团队,确保人尽其用,充分调动员工积极性;确定平稳实现变革的方法;在实施过程中维持好的发展势头,并进行跟踪、监测、调整;应采用系统的方法来有效地管理跨文化整合的挑战;采取正确的沟通方式,并在整合过程中传递一致的消息;进行严格的项目管理。

中国企业应该把握住当前汽车行业发展的黄金时期,如果通过跨国并购来实施自己的战略发展目标,需要关注并购以及整合阶段的风险,并采取有效的策略加以规避,并购才会最终获得成功。

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