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奉行“老二”战略,做资本猎手   

2010-05-07 16:03:58|  分类: 独家企划 |  标签: |举报 |字号 订阅

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奉行“老二”战略,做资本猎手 

■ 文 / 魏薇 

 

       3月份,唐骏的身影频繁出现在上海的机场,忙碌程度与中国GDP的增速成正比。显然,他正在为2010年4月的一宗新的入股案忙碌。

       这一次的主角是谁?他没有透露,但是告诉《经理人》,依然遵循新华都的投资对象3原则:行业前3名,民生行业,有好的管理团队。即便如此,外界依然难以猜测,因为符合条件的中国企业成千上万。

       自唐骏与陈发树结盟后,从入股青啤、云南白药开始,到2010年初,闪电收购港澳资讯等4家IT公司、入股奔腾,新华都的狩猎似乎都无迹可寻,而人们也渐渐淡忘了这家公司曾经的主业是零售百货业,在中国的企业家们经历了太多非相关多元化战略的失败后,新华都多少显得有些另类。看似无法定义的多元化战略,能否如唐骏所言,成为一种很多企业可以效仿的创新模式?

 

现实倒逼战略转型

       2008年4月的一天,唐骏加盟新华都后不久,陈发树像平时那样,找唐骏聊起了自己对未来的构想,新华都的未来一定是多元化,但同时也心存疑虑:一是向哪些行业多元化发展?二是以集团现有的平台,能否支持多元化?

       他的疑虑不无道理。

       1997年,新华都百货将旗下的部分优质资产进行改制重组,催生了新华都集团;2000年,紫金矿业改制。陈发树预见到黄金商机,通过个人和新华都集团出资认购紫金矿业33%股份,成为第二大股东。2003年5月,新华都联手外资收购“华城国际”地产项目,新华都占股51%。在福州的CBD建设起10万平米的旗舰式酒店建筑群。同年11月成立了福建武夷山旅游发展股份有限公司(下称“武夷山旅游”),谋求5年左右时间整体上市。
从新华都系短暂的成长历史看,其实业运营的优势集中在区域性的零售百货业,资本运作带来的财富占据重要地位,陈发树敏锐的投资嗅觉显示其更适合做一个战略投资者。

       在对新华都进行整体研究后,唐骏陷入深思:多元化经营不但需要雄厚的资金实力,对运营管理人才的要求,这些远远超出了新华都的资源所能负担的范围,实业领域的多元化,无异于二次创业,这个过程,可能是漫长而痛苦的。“必须用更现实的方式来实现新华都的多元化,不再像其他企业一样控制别人,我们要做一套非常创新的多元化模式,通过投资的方式进行多元化。”

 

为什么不做复星?

       在实业经营领域,无论是相关多元化还是非相关多元化,中国企业一直在试图转向其他行业寻找新的利润增长点,但失败者众多,这个长长的名单上,不乏联想、海尔等重量级企业。多元化后,在某一个实业领域的纵深发展,往往成为企业的死穴,柳传志曾经坦言,联想网络服务、系统集成软件IT相关多元化战略,在今天看来并不算成功,后来发现问题出在管理者的资源和精力未能顾及。所以,竞争战略大师迈克尔 · 波特的聚焦理论—企业以有限的资源实现专业化的核心竞争力,一度再次受到了推崇。

       事实上,在真实的竞争领域,多元化和聚焦往往不会划分得那么明显,《经理人》研究发现,一些企业尝试将多元化与聚焦战略交错使用,复星是个先行者,史玉柱曾说,中国企业做多元化100%要失败,但是复星是个例外。在医药、钢铁等领域,复星用多元投资的方式进入并控股,寻找最优秀的管理团队和资源,在各个领域实现做强做大。其运营方式曾被概括为:彻底的多元化和彻底的专业化。

       新华都的多元化比复星更轻盈。

       “新华都的战略要用别人的优势资源实现自己的价值。”唐骏坦言,如果是新华都来运营青岛啤酒,肯定不如青啤现在的管理者,为什么不让他们自己来做呢?从青啤到云南白药,新华都并不谋求争夺企业的控股经营权,而是奉行唐骏最初制定的“老二”战略,成为第二大股东,2009年,青啤和云南白药带来的投资收益达到30亿元,投资回报率超过70%。

       若说陈、唐这样做过实业的企业家,不过问企业经营管理亦非实情。“别的小股东说话,大股东肯定是不听的,但是新华都即使只占10%的股份,我们的意见,企业肯定要考虑。”唐骏向《经理人》表示,以自己和陈发树在商界的经验与影响力,将给许多被投企业带来国际化、资本、品牌、管理等方面的经验。新华都试图以“高参”的身份影响他们,而不是复星式的强势整合。

       经过将近两年的投资试验,新华都越来越清晰了自己资本猎手的定位,如果要在战略投资者和产业投资者之间做一个选择,新华都更像是二者的综合体,但偏重战略投资多一些。

 

精准的战略决策

       “下一步,我们还会进入更多的产业。”中国GDP向好,在唐骏看来,将赋予新华都更多的投资机会,尤其是在民生领域。啤酒、医药、电器、旅游……盘子越铺越大的同时,唐骏和陈发树的兴趣越来越广泛,难免让人产生“博未必精”的疑问,但青啤和云南白药体现了投资战略的精准,无疑是最好的回答。

       “我们有一套自己的筛选方式。”除了了解企业的基本数据、基本架构,与券商、基金公司、消费者深度交流,唐骏更倾向于在进入企业前,设想10年后达到的业绩目标与增长空间,因为国内许多行业比国外落后10年,国际化的背景使他很容易做出判断。令人吃惊的,如此庞大的投资分析和决策,仅由陈、唐二人组合来完成,“我们同时同意,才进行投资。”决策依据更多来自于经验,而非光靠数据。

       以2010年1月3200万美元收购上海奔腾电工19.9%的股份为例,唐骏最先对奔腾电工产生兴趣,对公司各部门高管进行了为期1天的深度访谈后,发现这个公司刚开始迈向成功,“我喜欢这样的企业。”唐骏很兴奋,但陈发树显得有些担心。“我告诉他这个产业未来的格局,其实产业是永远没有饱和的。”唐骏还向陈发树表示,如果进入公司董事会,自己将帮助奔腾提升管理,助推上市,甚至在营销战略上,对奔腾提供支持。

       复星在常年的多元化投资中,恪守科学决策的原则,当初的创业团队组成了复星决策委员会,重大决策必须反复商议科学论证,与之相比,陈、唐二人组的决策风格,更多是依赖个人经验的企业家式决策,后者是否会因此带来巨大的战略决策风险呢?未必,对于企业来说,适合就是好的。 

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