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《经理人》杂志的博客

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高峰对话吴志泽  

2012-08-16 11:03:31|  分类: TOP思想 |  标签: |举报 |字号 订阅

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高峰对话
吴志泽:做百亿向内看!
建定位和研发、供应、营销等“1+3”标准体系,实现效率要素驱动
■ 文 / 沈伟民

报喜鸟集团董事长吴志泽的脸,看上去棱角分明,甚至不怒自威。当他站在位于上海分部的松江工业区董事长办公室,用手机和属下交待工作的时候,窗外的阳光正好斜射到他的脸上,使他看上去像极了《华尔街2》里迈克尔·道格拉斯饰演的老戈登。但吴志泽无意于任何证券交易,他只想着带领报喜鸟这一实体企业,如何在2016年前跨入“百亿俱乐部”。

以报喜鸟去年实现的20.23亿营业收入为基数,5年之内要冲击百亿战略目标,必须保证每年约40%的复合增长率。“我们去年就已经打破这个复合增长率,实现了60.85%的同比增长。”吴志泽向《经理人》表示,尽管去年遇到了诸多市场挑战,但相信报喜鸟通过“要素驱动向效率驱动环境下的发展与战略”,已经找到了成长空间。

吴志泽的底气越来越足:在2012年第一季度,报喜鸟实现了5.53亿营业收入,同比增长57.8%,而净利润以0.53亿实现46.7%的同比增长。日信证券在给报喜鸟“推荐”评级中,甚至预测报喜鸟2012~2014年的营业收入增长率将分别达到65.58%、59.03%和47.20%。看来,报喜鸟的“百亿之梦”甚至可能提前落地。然而,在业绩剧增、市场“大送玫瑰”的利好下,吴志泽却认为,报喜鸟的市场强势地位还远未达到,还面临整体经济下行对公司的冲击。
   
“1+3”效率标准

《经理人》:关于报喜鸟所提出的“要素驱动向效率驱动环境下的发展与战略”,如何进行分阶段或者分步骤实施?

吴志泽:公司服装板块经过近30多年的发展,目前拥有6大原创品牌,3个代理品牌。当然,每个品牌的发展速度和经营业绩有差异,有发展较好的,也有不太成熟的。这么多品牌,如何协同发展,发挥整合优势,实现规模和效益最大化?这是我们现在亟待解决的问题。

现在,我们最重要的就是厘清战略,找准方向。从2011年开始,我们对战略进行了细致梳理。首先,我们制定了一个总体目标,就是到2015年,报喜鸟要成为行业内有影响力的多品牌、多系列的领军企业。具体而言,就是旗下要拥有15个品牌,网点超过5000家,销售额超过100亿元,利润超过10亿元。其中,报喜鸟、圣捷罗、宝鸟等三个主要品牌,要稳定占领细分子行业前三名,现有其他品牌必须进入细分子行业中的前五名。因此,在我们内部对2016年实现 “百亿”目标,实际上是做了提前一年的要求。

《经理人》:按SWOT分析,实现“百亿”战略目标,报喜鸟现存最大问题是什么?如何解决?

吴志泽:先谈优势,作为上市公司,报喜鸟有较高市盈率,另外,我们通过多年的积累,在财务管理、人力资源、战略计划等方面形成了适合多品牌运营的管控模式。但如果向更高目标发展,我们就存在不足。比如说,营运与监控方面仍需进一步提高、各品牌事业部门之间存在内部竞争性消耗,未来亟待提高和合理配置各品牌的资源关系,以实现效用最大化。

机会是什么?从宏观来说,一方面,国家鼓励优势企业进行产业整合,做强做大;一方面,中国GDP及服装总需求增长、市场细分,为多品牌多系列发展提供基础,单一品牌过百亿成为可能。从微观来说,报喜鸟通过代理部分国际品牌,获得了和国际一流企业的学习和交流机会,可由此快速借鉴国际品牌的研发设计、供应链管理、渠道和终端管理及品牌系列管理方面的做法,为自己未来国际化打好基础。

《经理人》:如您分析,当外部要素驱动停止后,接下来要转向“效率驱动”。那么,报喜鸟是如何具体培育新的内在“效率要素”?

吴志泽:从品牌经营角度,我们提出“1+3”标准,它是一个培育效率的系统性机制。

“1个标准”,就是建立品牌在产品、价格、渠道、促销等方面与品牌定位一致性的管理标准。根据特劳特的定位理论,品牌在产品、价格、渠道、促销等方面与品牌定位的一致性越高,成功概率越大,品牌的持续发展能力越强。

“3个标准”,就是建立研发体系、供应体系、营销体系的统一标准。在研发体系上,重点是,遵循“色彩开发—面料开发—版型开发—款式开发”等产品研发规律,逐步完善研发体系。同时,根据品牌系列划分,形成系列开发模式,并建立产品企划整体系统。在供应体系上,逐步通过面料预投分批下单、快速补单、自建小流水等方式,增强供应链弹性,并推动供应体系从ODM向OEM转型。在营销体系上,确定战略店、形象店、业绩店、亏损店等店铺类别及定义,同时将资源向优秀代理商倾斜,鼓励代理商“一城多店”,以提高当地市场的覆盖率。
   
品牌矩阵航母化

《经理人》:就公司旗下的品牌矩阵来说,是否搭配合理、是否都得到了公司的资源性支持?

吴志泽:在搭建整个品牌矩阵上,我们做了战略考虑。根据“整合优势资源、创新发展模式”的思路,按照“同一消费群体的品牌相互整合、同一风格的品牌相互学习”的原则,同样也形成了一个“3+1”的战略思维。其中的“3”是指高档、中高档、年轻时尚商务装等3个板块,“1”是指“宝鸟”品牌职业装。

整个“3+1”的布局,好比搭建一个航空母舰战斗群,比如报喜鸟品牌是航空母舰,其他的品牌可能是护卫舰或者巡洋舰。因此,会出现有些品牌高增长、有些品牌仅仅是防御性的,不一定非要追求高盈利。

尽管如此,我们要求各品牌都能够做到最佳的市场开发,但如同人的五指一样,还是会有长短。以去年为例,“报喜鸟”和“圣捷罗”承担了大部分的利润贡献,网点拓展较为理想;“巴达萨里”品牌形象得到提升,存货控制得力;“宝鸟”安徽工厂产能仍需稳定、提高;“比路特”的业绩低于预期;“法兰·诗顿”未能实现财务目标和市场目标。其中,有些品牌暴露出的问题,我们希望尽快得到控制和解决。

《经理人》:今年,报喜鸟提出了 “大店工程”和“巨人计划”策略,两者分别是什么意思?对于整个公司战略具有什么作用?

吴志泽:“百亿”目标的实现离不开代理商的贡献,但代理商目前的成本正在增加,主要是店面租金,尤其是主流城市商业区的租金,最近几年涨幅过高,压低了代理商的利润空间。为此,我们希望代理商从主商圈移向次商圈,迁移之后,就算出同样的租金,但店面可能扩大多倍,同时,可以容纳报喜鸟的多个品牌。这种“大店工程”有利于代理商的利益。

至于“巨人计划”,这是因为我们原来的代理商体系有“散、多”的现象,各代理商在同一区域形成了竞争性内耗。现在,我们扶持各地优秀的代理商,鼓励有条件的代理商在同一个区域做10家店面以上规模。同时,我们建议这些代理商改变过去“夫妻店”的模式,逐渐引入职业经理人,通过团队建设,真正进入公司化运作。按照这个思路,一个具有规模的代理商,可能从10家网络裂变成20家,甚至更多。

《经理人》:去年公告显示,报喜鸟质压1.23亿股权用以换取3亿元左右的资金,来增加公司流动资金,并推动“巨人计划”,另外,去年应收账款同比增长172%至7.17亿,其中很大一部分用于“巨人计划”,这样做,既增加了资金流出,同时也造成应收账款的风险,公司如何平衡好风险与市场投入之间的矛盾?

吴志泽:按照证券公司的那些静态分析,我们就不要做生意了。做生意一定是“富贵险中求”。当然,我们内部有严格的风险评估和监控标准。我需要告诉投资者的是,2012年6月14日,我们已经公告了质押解除通知。

回头说,我们为什么敢用资金去扶持“巨人计划”,就是看准了现在是最好的时机。由于现在市场低迷、人心恐慌,这个阶段在店铺投入、扶持经销商,从长远来看,会取得先机。
   
股权集于一个家族

《经理人》:报喜鸟集团公示了股权变动方向—除了您未来5年不能减持,只能增持之外,其他创始股东应继续减持股份,其意图是什么?

吴志泽:这是我们内部的约定。我们公司在1996年由三家家族企业合并,当时是为了彼此抱团,在竞争中优势互补。时值今日,内外形势都发生了改变。关于报喜鸟下一步的发展,我们希望不仅仅是完成“百亿”目标,更希望能打造成一个百年企业。

服装企业如何成为百年企业?我们研究了欧美最优秀的百年品牌企业模式,发现一个好的品牌公司都只有一个灵魂人物,甚至只有一个家族,这样能保障企业和品牌的传承。就现阶段说,股权集中之后,可以在战略制定、执行上,由分散意见走向统一领导,有利于企业的发展。

《经理人》:1996年从三家家族企业合并后,报喜鸟就一直采取了职业经理人制度,这次股权集中后,对职业经理人制度会产生影响吗?

吴志泽:无论是过去的多个家族,还是以后搞一个家族对企业的控制,但“资本家族化和经营职业化”是报喜鸟的企业基本原则,这一点永远不会改变。我记得柳传志讲过,一个企业要做好,首先必须厘清主人关系。这次,我们搞股权调整,就是为了重新厘清主人关系,并不涉及职业经理人团队。相反,我们还要吸收更多、更优秀的职业经理人。

《经理人》:在向效率驱动上,报喜鸟面临的转型挑战,更等同于二次创业,但现有经理人团队是否具备创始人当初的那种素养和能力?

吴志泽:中国平安的董事长马明哲对企业不同阶段有一个解读,说企业小的时候靠英雄,大了靠平台。平安为什么能做大,为什么不怕经理人进出,就是因为它有一个平台。无论是谁,只要进入公司,就一定要遵从于企业平台。报喜鸟也一样。从1996年开始摸索职业经理制度,到今天,我们已经有成熟的管理模式。我不奢望每个职业经理人都像我早期创业那样,能吃苦、能产生强势领导力,但只要进入我们这个平台,对战略严加执行,最后就一定能保障企业的可持续发展。  

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